نموذج جون كوتر للتغيير مكوَّن من 8 خطوات، ويعتمد اعتماد أساسي على نموذج لوين (ليفين) للتغيير.

قدم جون كوتر، أستاذ القيادة وإدارة التغيير في كلية هارفرد للأعمال، نموذج التغيير ذو الثماني خطوات الرائد في كتابه الصادر عام 1995، تحت اسم “قيادة التغيير”. بناءً على نموذج كيرت لوين، يحدد النموذج الخطوات الثماني الأساسية لعملية التغيير، حيث يعتقد كوتر أن إهمال أي من هذه الخطوات يمكن أن يؤدي لفشل المبادرة بأكملها.

الخطوة الأولى: خلق الحاجة أو الضَّرورة

خلق فكرة أن التغيير هو حاجة ملحّة لتقوية المؤسسة وتطويرها هو أول خطوة على طريق التغيير. إذا تمكنت من إنشاء بيئة يكون فيها الأفراد على دراية بمشكلة قائمة ويمكنهم رؤية حل كامن في فكرة التغيير، فمن المحتمل أن يرتفع الدعم للتغيير. سيساعد إنشاء حوار حول الحاجة الملحة ومكيف سيحدث التغيير والاتجاه الذي يمكن أن تسلكه المؤسسة من أجل تحقيق ذلك. يمكن لمدير التغيير أو القائمين على التغيير فتح حوار والتواصل مع جميع الأطراف التي ستضمنها أو يؤثر بها التغيير. قد يكون ذلك عبر اتصالات شخصية أو ندوات وورشات عمل أو عبر مدونة للمؤسسة أو مجموعة مغلقة على إحدى وسائل التواصل الاجتماعي أو برامج مثل: تيمز (Teams) أو سلاك (Slack) أو غيرها، ومن خلال هذا النقاش يتم طرح القضية والحلول ومناقشتها مع الأطراف التي سيمسها التغيير بطريقة أو بأخرى. يتم في هذه الخطوة الإعداد ويُقدر كوتر أن ما يقرب من 75٪ من إدارة المؤسسة تحتاج إلى أن تكون وراء التغيير لكي ينجح. وهذا يؤكد وجهة نظره بأنه من المهم الاستعداد جيدًا قبل الانتقال إلى عملية التغيير. هذه الخطوة تخلق “الحاجة” للتغيير، عوضا عن مجرد “الرغبة” في التغيير. الفرق مهم للغاية عندما يتعلق الأمر بالدعم المحتمل والنجاح النهائي للتغيير.

الخطوة الثانية: تشكيل تحالف قوي

سيكون من الصعب جدًا أن تقود عملية التغيير بأكملها بنفسك، وبالتالي من المهم بناء تحالف لمساعدتك في توجيه الآخرين. يجب أن يتكون التحالف الذي تقوم ببنائه من مجموعة من الأشخاص ذوي المهارات ومجموعة من الخبراء والأشخاص الذين يعملون في مجالات مختلفة قد يتضمنهم أو يحتاجهم التغيير، لزيادة فعاليته إلى أبعد حد. يمكن أن يساعدك هذا التحالف على نشر الرسائل الداعمة للتغيير في جميع أنحاء المؤسسة، وتفويض المهام والتأكد من وجود دعم للتغيير على مستوى المؤسسة. أعضاء الفريق الذين يتعاونون ويكملون بعضهم البعض ويمكنهم دفع بعضهم البعض للعمل بجدية أكبر سيجعلون حياتك أسهل ويزيدون احتمال نجاح التغيير.

الخطوة الثالثة: خلق رؤية للتغيير

من المحتمل أن تكون مبادرة التغيير معقدة للغاية وغالبًا ما يكون من الصعب فهمها، خاصة للموظفين في الطرف الأدنى من التسلسل الوظيفي. لهذا السبب، فإن إنشاء رؤية يَسهل فهمها وتتضمن العناوين الرئيسية للتغيير هو طريقة مفيدة لتوليد الدعم من المؤسسة بأكملها. في حين أن هذه الرؤية يجب أن تكون بسيطة ومفهومة، إلا أنها تحتاج أيضًا إلى أن تكون مُلهمة لتحقيق أقصى قدر من التأثير.

الخطوة الرابعة: توصيل الرؤية

لا يكفي إنشاء الرؤية للحصول على الدعم المطلوب، ولهذا يجب توصيل الرؤية في جميع أنحاء المنظمة. وهنا يمكنك الاعتماد على التحالف الذي أنشأته في الخطوة الثانية، حيث من المحتمل أن يكون بين الحلفاء شبكات في كل مجال من مجالات العمل. من المهم توصيل هذه الرؤية بكافة الطرق وباستمرار، لأن هناك أكيد معارضين للتغيير قد ينشرون رسائل مخالفة أو منافسة لأهدافك الكامنة وراء التغيير.

الخطوة الخامسة: إزالة العوائق

تعتبر الخطوات الأربع الأولى ضرورية لبناء قوة مبادرة التغيير الخاصة بك، ولكن من المهم أيضًا البحث عن العقبات التي يمكن أن تقلل من فرص نجاح خطة التغيير. قد تكون العوائق عبارة عن أشخاص، أو تقاليد المؤسسة أو قوانينها أو ربما عقبات مادية، أو غيرها من الحواجز التي قد تعيق مسار التغيير الخاص بك. حدد هذه الأمور في أقرب وقت، واعتمد على الموارد المتاحة لتفكيكها، دون تعطيل أي مجالات أخرى من العمل.

الخطوة السادسة: تحقيق مكاسب قصيرة المدى

غالبًا ما تستغرق عملية التغيير بعض الوقت لجني أي ثمار ويمكن أن يتسبب ذلك في انخفاض الدعم إذا اعتقد الأفراد أن جهودهم قد ضاعت. لهذا السبب، من المهم إظهار مزايا العملية الجديدة من خلال تحقيق بعض المكاسب قصيرة المدى. الأهداف قصيرة المدى هي أيضًا أدوات مفيدة للتحفيز والتوجيه. يمكن أن يساعد استخدام هذه المكاسب لتبرير الاستثمار والجهد في إعادة تحفيز الموظفين لمواصلة دعم التغيير.

الخطوة السابعة: البناء على التغيير

تفشل العديد من عمليات التغيير حيث يتسلل الرضا نحو النهاية ولا ينتهي المشروع بشكل صحيح. لذلك، يرى كوتر أنه من المهم الحفاظ على التغيير وتثبيته لفترة طويلة بعد إنجازه. استمر في تحديد الأهداف وتحليل ما يمكن القيام به بشكل أفضل من أجل التحسين المستمر.

الخطوة الثامنة: ترسيخ التغييرات في ثقافة المؤسسة

إن مجرد تغيير عادات وعمليات الموظفين لا يكفي بصورة دائمة لغرس تغيير الثقافة في جميع أنحاء المنظمة. يجب أن تصبح التغييرات جزءًا من جوهر مؤسستك حتى يكون لها تأثير دائم. إن الحفاظ على كبار اللاعبين أو المؤثرين على متن الطائرة، وتشجيع الموظفين الجدد على تبني التغييرات والاحتفاء بالأفراد الذين يتبنون التغيير، كل ذلك سيساعد على تعزيز التغيير في جوهر مؤسستك.

السبب الرئيسي وراء قيام كوتر بتحديد هذه الخطوات هو التأكيد على أن التغيير ليس عملية بسيطة وسريعة. هناك حاجة إلى العديد من خطوات التخطيط وحتى عندما يتم تنفيذ التغيير، لا يزال هناك الكثير مما يجب القيام به لضمان نجاحه. يجادل كوتر بأن 70٪ من مبادرات التغيير تفشل، ويعزو ذلك إلى حقيقة أن معظم المنظمات لا تقوم بالتحضير اللازم أو تكون الرؤية غير مكتملة. يضمن اتباع هذه الخطوات أن تكون مبادرة التغيير على الأرجح ناجحة على المدى الطويل.

 المراجع

• جون ب. كوتر، قيادة التغيير، بوسطن، ماساتشوستس: مطبعة كلية هارفرد للأعمال، ردمك: 978-0585184654، 1996.